14.12.2009, 13:50 Uhr | Financial Times Deutschland, Tanja Busch
Als Bionade von Radeberger übernommen wurde, kam es zu Protesten der Verbraucher. (Foto: ddp)
Bei einer Übernahme treffen oft unterschiedliche CR-Konzepte aufeinander. Eine Integrationsstrategie muss her, sonst droht Schaden für das Image. Im schlimmsten Fall platzt der Zusammenschluss der Unternehmen.
Für manchen Bionade-Trinker scheint es vorbei zu sein mit der Gewissheit, bio zu konsumieren und damit ein kleineres Familienunternehmen zu unterstützen. Seit Oktober kontrolliert der Bielefelder Oetker-Konzern über seine Brauereitochter Radeberger Gruppe 70 Prozent an der neu gegründeten Bionade Gruppe. Seitdem beklagen verschreckte Limofans im Internet, dass Bionade seine Seele verkauft habe; einige drohen gar mit Konsumboykott.
Schon zuvor hatte der Brauseproduzent aus Ostheim vor der Rhön mit einer massiven Preiserhöhung um 30 Prozent Stammkäufer und Händler vergrätzt. Geht nun das gute Image verloren? "Es ist wichtig, dass der neue Eigentümer die bisherige Art der Produktion zusichert und Bionade eine möglichst große Eigenständigkeit überlässt. Sonst sind die Käufer weg", sagt Christiane Stöhr, Leiterin der CR-Beratungsagentur Scholz & Friends Reputation. Der Erwerber beteuert: "Bionade bleibt Bionade". Man verstehe sich als Partner, der der Marke und ihren Machern "alle Freiheiten gibt", sagt Albert Christmann, Sprecher der Geschäftsführung der Radeberger Gruppe: "Von dem Unternehmen können auch wir bestimmt viel lernen."
Bei Fusionen und Übernahmen, die derzeit in Deutschland wieder aufleben, treffen oft verschiedene Ansätze von Corporate Responsibility aufeinander. Die neue Unternehmensleitung muss dann über eine Integrationsstrategie entscheiden. "Wird eine CR-Integration vernachlässigt, kann dies bei sehr unterschiedlichen Ansätzen der Vorgängerunternehmen zu einer Verunsicherung sowie einem Identifikationsverlust der Mitarbeiter und Kunden führen", sagt Silke Grosse-Hornke, Geschäftsführerin der Managementberatung Grosse-Hornke Private Consult.
Ein Beispiel für mangelndes Integrationsmanagement lieferte vor zwei Jahren die Schwarz-Gruppe, zu der auch der Discounter Lidl gehört. Sie trennte sich nach kurzer Zeit wieder von der Biosupermarktkette Basic, nachdem es dort zu Umsatzeinbußen gekommen war. Kunden hatten protestiert und Zulieferer waren abgesprungen. Die globalisierungskritische Gruppe Attac hatte angeprangert, dass durch den Einstieg des Großdiscounters "Dumping-Wettbewerb im Einzelhandel auch auf die Bio-Branche übergreift".
Für Martin Blumberg, Geschäftsführer der Bremer CR-Beratungsagentur Brands & Values, war das Scheitern der Firmenehe programmiert. "In der öffentlichen Wahrnehmung klaffte die Reputation beider Unternehmen zu stark auseinander", sagt er. "Es ist daher fraglich, ob die Übernahme wirtschaftlich erfolgreich gewesen wäre."
Verbraucher strafen mangelnde Glaubwürdigkeit ab. Dies untermauert das Ergebnis einer aktuellen Onlinebefragung, bei der Brands & Values in Zusammenarbeit mit dem Markenverband mehr als 6000 Verbraucher zur Wirkung sozialer und ökologischer Konsumbedürfnisse auf das Image von über 400 Marken befragt hat. Die Studie zeigt, dass gesellschaftliche Verantwortung für Verbraucher in Deutschland kaufentscheidend ist und einen bedeutenden Einfluss auf den Wert von Marken hat. Kunden bevorzugen Produkte, die sie als nachhaltig wahrnehmen.
Davon profitierte auch die britische Naturkosmetik-Kette The Body Shop - bis sie vom Kosmetikkonzern L'Oréal übernommen wurde. Die Organisation Naturewatch befürchtete, dass die Einnahmen aus den Body-Shop-Geschäften zur Finanzierung von Tierversuchen des französischen Konzerns genutzt werden könnten. Außerdem wurde Body-Shop-Gründerin Anita Roddick vorgeworfen, sie habe mit dem Verkauf an L'Oréal ihre Ziele verraten.
Naturschützer riefen daraufhin vor der Body-Shop-Zentrale zum Boykott der Produkte auf. "Die Verbraucher haben es L'Oréal nicht abgenommen, dass der Konzern die Werte von The Body Shop wirklich kultiviert", sagt Blumberg. "Und weil die Glaubwürdigkeit des Geschäftsmodells verloren ging, haben letztendlich beide Unternehmen unter der Übernahme gelitten", sagt er.
Damit das Thema CR bei einer Fusion oder Übernahme nicht zum Stolperstein wird, rät Beraterin Grosse-Hornke dazu, eine gemeinsame CR-Strategie zu definieren. Dann müsse untersucht werden, ob die bestehenden CR-Aktivitäten zu dieser Strategie passen. "Werden die Unternehmen nach innen und außen integriert und treten unter einer Marke auf, macht es Sinn, auch die CR-Aktivitäten zu bündeln", sagt die Beraterin.
Ein positives Beispiel ist die Verschmelzung von Commerzbank und Dresdner Bank. Aus den beiden entsteht zur Zeit eine neue Marke, bei der sich die bisherigen CR-Aktivitäten gut ergänzen. Grosse-Hornke hält es für wichtig, dass die Integrationsstrategie konsequent umgesetzt wird: "Dies kann auch bedeuten, sich von CR-Aktivitäten zu trennen, die zur neuen Unternehmenskultur nicht mehr passen." Dabei müssten mögliche Auswirkungen auf das Image aber sehr genau geprüft werden. Beraterin Stöhr warnt davor, einzelne CR-Aktivitäten vorschnell zu kappen: "Bei Bildungs- oder Umweltschutzprojekten kann sich das Aus empfindlich auf die Menschen auswirken, die davon eigentlich profitieren sollen."
Financial Times Deutschland, Tanja Busch
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