Wie sag ich's dem Mitarbeiter?

Bewerber sollten sich gut vorbereiten. (Foto: Archiv)

Kaum ein Chef dürfte besonders viel Freude dabei haben, doch manchmal sind Kündigungen unvermeidlich. Die betroffenen Mitarbeiter sollten von ihrer bevorstehenden Entlassung rechtzeitig und unmissverständlich erfahren. Viele Chefs fühlen sich jedoch mit der Überbringung der schlechten Nachricht überfordert und reagieren völlig falsch.


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Chefs drücken sich vor Kündigungsgesprächen

Die beste Form, den Mitarbeiter über die Kündigung zu informieren, ist ein kurzes Vier-Augen-Gespräch. "Häufig kommt die Nachricht stattdessen per Post oder in einem Brief, der am Freitagnachmittag überreicht wird, so dass der Mitarbeiter dann mit dieser Nachricht ins Wochenende gehen muss", sagte Andrea Schottelius, Managementberaterin aus Hamburg in einem Gespräch mit dem dpa-Themendienst. Führungskräfte drückten sich oft vor solchen Gesprächen. "Auch wenn sie wissen, dass es wichtig wäre, vermeiden sie es lieber." Zum Leidwesen der Betroffenen. Denn oft wabern Gerüchte über bevorstehende Kündigungen durch die Flure, bevor der Chef sie ausgesprochen hat. Das ist unfair und schürt Unsicherheiten bei allen Mitarbeitern.

Viele reden um den heißen Brei

Einerseits falle es jedem Chef leichter, positive Nachrichten mitzuteilen. "Andererseits haben viele auch Angst vor Situationen, in denen sie die Kontrolle verlieren könnten." Ganz wichtig in einem Trennungsgespräch sei eine klare Botschaft: "Der Mitarbeiter muss wissen, dass und zu wann er entlassen wird." Das sei nicht selbstverständlich, sagte Schottelius, die als Coach bereits seit Jahren solche Trennungsprozesse begleitet: "Führungskräfte reden in solchen Situationen oft furchtbar lang über Allgemeinplätze, manchmal so, dass dem Arbeitnehmer gar nicht bewusst wird, dass ihm gekündigt wurde." Das kann nach den Erfahrungen der Expertin so weit gehen, dass der Mitarbeiter hinterher sagt: "Was der genau wollte, weiß ich auch nicht."

Übermitteln der wesentlichen Fakten

Das "Trennungsgespräch" sollte sich auf das Übermitteln der wesentlichen Fakten beschränken. "Es ist der völlig falsche Zeitpunkt, über andere Themen wie Sozialpläne oder Weiterqualifizierungsmöglichkeiten zu reden", so die Beraterin. Die Nachricht, den Arbeitsplatz zu verlieren, sei in der Regel so schockierend, dass die Betreffenden in diesem Moment gar nicht mehr aufnahmefähig für weitere Informationen sind. Die Situation sei vergleichbar mit der, in der ein Arzt eine lebensbedrohliche Diagnose mitteilt. "Dann macht es auch keinen Sinn, gleich ausführlich über Details der Therapie zu sprechen."

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Zweites Gespräch führen

Die Arbeit habe für viele Menschen eine zentrale Bedeutung. Führungskräfte sollten deshalb damit rechnen, dass Mitarbeiter aggressiv reagieren oder auch weinen, wenn sie von der Kündigung erfahren. Das erste Gespräch sollte nicht länger als zehn Minuten dauern. "Es empfiehlt sich aber, einen zweiten Termin zu vereinbaren, an dem dann über weitere Themen wie eine Abfindung gesprochen werden kann." Zwischen beiden Gesprächen sollte ein kurzer Abstand liegen: "Der Mitarbeiter ist erst empfänglich, über das Thema zu reden, wenn er zwei Nächte darüber geschlafen hat." Für das zweite Gespräch ist mehr Zeit erforderlich - eine Dreiviertelstunde kann dafür durchaus sinnvoll sein.

Häufig unzureichende Vorbereitung der Vorgesetzten

Ein grober Schnitzer des Vorgesetzten ist es, sich nicht ausreichend auf solche Gespräche vorzubereiten: "Er muss sich zum Beispiel vor dem Gespräch vergewissert haben, welche Kündigungsfristen einzuhalten sind oder ob es vielleicht eine Chance gibt, den Mitarbeiter in einem anderen Unternehmensteil weiterzubeschäftigen." Wenn er bei solchen wichtigen Fragen passen muss oder falsch informiert ist, blamiere er sich selbst. Natürlich könne er gerade in größeren Unternehmen solche Details nicht immer im Kopf haben. "Bei Bedarf muss er die Personalabteilung bitten, das zu prüfen." Das Gespräch sollte der Vorgesetzte aber nicht an die Personalabteilung delegieren, sondern selbst führen, weil er oft jahrelang mit dem Betroffenen zusammengearbeitet hat.

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