Orchester als Krisenvorbild

Firmen in der Krise können von Spitzenorchestern lernen. (Foto: Archiv)

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Ein Orchester besteht aus 120 Exzentrikern, es hat viele Abteilungen, wie die Streicher oder die Blechbläser, mit Abteilungsleitern und Stellvertretern. Die Arbeitsteilung ist ähnlich komplex wie in einem Unternehmen. In einem Orchester sind permanente Abstimmungsprozesse notwendig, damit 120 Exzentriker am Ende homogen rüberkommen. Davon können auch große Konzerne noch etwas lernen.

Was zum Beispiel?

Ich war 14 Jahre lang als Musikproduzent tätig. Da habe ich oft erlebt, dass einige Abteilungen in einem Unternehmen überhaupt nicht wussten, was in anderen Abteilungen gerade passiert. Und falls doch, dann wollten sie damit nichts zu tun haben. Das kann nicht zum Erfolg führen.

Wie funktioniert die Abstimmung in einem Orchester?

In einem Spitzenorchester ist sich selbst die größte Diva bewusst, dass es am Ende zählt, ein einheitliches Produkt abzuliefern. Wenn die zweiten Geigen die Melodie haben und irgendwann die Oboe übernimmt, dann sind 14 Geiger darauf angewiesen, dass es die Oboe nicht vermasselt und unterstützen sie daher. Manchmal müssen sie eine Bogenstrichfolge sogar einmal schwieriger machen, damit die Oboe besser Luft holen kann. Und warum? Man weiß: Der Kunde geht nicht aus dem Konzert und sagt: Die Oboen waren heute aber schlecht. Er sagt: Die Berliner Philharmoniker waren mies. Dieses gemeinschaftliche Bewusstsein sollte in allen Unternehmen die Motivation zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit sein.

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Wie kann man ein solches Gemeinschaftsgefühl erzeugen?

Weder durch gruppendynamische Spielchen noch durch ein falsches Harmoniebedürfnis. Man braucht vielmehr Konfliktbereitschaft, wertfreie Kommunikation, Reibung. Für mich entsteht Harmonie im Konzert nicht durch Harmonie in den Proben.

Was haben Sie gegen Harmonie? Den meisten Menschen ist Harmonie wichtig?

Den meisten Menschen ist wichtig, dass sie respektiert und wertgeschätzt werden. Einen erstklassigen Dirigenten zeichnet aus, dass er Wertschätzung für jeden Musiker hat. Er weiß, dass seine Führungsrolle manchmal einfacher ist als eine kleine tragende Rolle im Orchester. Aber Wertschätzung schließt ein permanentes Feedback, Lob und Kritik nicht aus. Wenn sich eine Trompete nach ihrem Solo nicht mehr einkriegt und laut weiter bläst, dann wird ihr klipp und klar gesagt, dass das nicht geht. Ein Harmonieideal bringt ein Unternehmen nicht weiter - und die falschen Leute in Spitzenpositionen.

Christian Gansch (Foto: manager-magazin.de)

Wenn eine Gruppe auf der untersten Hierarchieebene den Anspruch hat, wir sind nur dann gut, wenn wir harmonisch sind, dann entsteht auf diesem Nährboden ein Druck: Die Leute, die qualifiziert sind, müssen sich zurückhalten. Es gibt einen künstlichen Zwang nach Gleichheit, so dass sich die wirklich Kompetenten gar nicht zeigen können. Eine Person sagt dann aber zu sich: Ich lass die jetzt mal ihre gruppendynamischen Harmonie-Spielchen machen, nutze diese geschickt für meine Machtspiele aus und verbünde mich dann mit Gleichgesinnten. Das führt dazu, dass diese Inkompetenten in Machtpositionen kommen, weil Qualität von den Harmoniesüchtigen nicht zugelassen wird, oft aufgrund des Neidschemas.

Was kann man dagegen tun, dass die Falschen in Toppositionen gelangen?

Würde man bereits auf der untersten Hierarchieebene sagen: Wir fördern als Gruppe diese Frau, diesen Mann, der was drauf hat, damit er sich etablieren kann, dann würden auch die wirklich Kompetenten aufsteigen. Es sind also nicht die Mächtigen selbst schuld, wenn sie es ohne Kompetenz nach oben geschafft haben, sondern ein falsch verstandener Gleichheitsanspruch auf unterster Ebene. Man hat es also selbst in der Hand.

In vielen Unternehmen ist es derzeit alles anderes als harmonisch: Vor allem ältere Arbeitnehmer haben Angst durch einen jüngeren ersetzt zu werden. Viele ältere Damen und Herren geben sich aufgrund ihrer Erfahrung aber auch aufgrund ihrer Unsicherheit gegenüber jungen Spitzenkräften überselbstbewusst und pochen sehr auf ihre Routine. Da fragt man sich: Kann ich mit denen noch Veränderungsprozesse gestalten? Ich glaube, dass die Erfahrenen, die gleichzeitig noch offen für neue Erfahrungen sind, durchaus geschätzt werden.

Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu motivieren, die Umstrukturierungen, die nun häufig anstehen, mitzutragen?

Nach einem Konzerterfolg sagen große Dirigenten oft zu ihrem Orchester: Lassen Sie uns das Gestern vergessen, es zählt nicht im Heute. Das ist das Fundament für Erfolg. Kontinuität braucht permanenten Wandel. Vieles, was die Finanzkrise jetzt hervorbringt hat mit dem Tunnelblick der vergangenen Jahre zu tun: Die Menschen waren nicht mehr wahrnehmungsfähig, um der Lebenswirklichkeit gerecht zu werden. Ihr Maßstab war Wunschdenken und Routine. Ich glaube, dass man mit Mitarbeitern nicht langfristig planen kann, die sich immer nur daran erinnern, wie schön es mal war.