Auf die harte Tour

Griesson-de-Beukelaer-Chef Andreas Land (Foto: dpa)

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Die Grands Crus in den Regalen des "Kleinen Jacob" an der Hamburger Elbchaussee dienen nur als dekorativer Hintergrund. Beim Gespräch über die Lehren aus der Wirtschaftskrise halten sich Investor Harald Christ, Griesson-de-Beukelaer-Chef Andreas Land, der Vorstandsvorsitzende der Otto Group, Hans-Otto Schrader, Conergy-Chef Dieter Ammer und Patrick Adenauer, Immobilienunternehmer und Präsident des Verbands "Die Familienunternehmer", an Wasser, Tee und Apfelschorle. Bei aller Nüchternheit: Das Quintett sieht durchaus Hoffnungsschimmer für den deutschen Mittelstand.

Enable: Glaubt man den jüngsten Statistiken, geht der Mittelstand optimistischer ins neue Jahr als der Rest der deutschen Wirtschaft.

Dieter Ammer: Das hat auch etwas mit einem psychologischen Phänomen zu tun: Control of Destiny. Viele Inhaber sagen: "Das ist mein Unternehmen, ich bin nah dran am Geschäft." Sie haben das Gefühl, das meiste unter Kontrolle zu haben. Und das macht sie zuversichtlich.

Harald Christ: Wobei sich die Frage stellt, ob der Optimismus berechtigt ist. Die Stimmung ist in vielen Branchen besser als die tatsächliche Lage. Wir sollten nicht in Euphorie verfallen. 2010 werden wir - was Unternehmenspleiten angeht - das Schlimmste noch vor uns haben. Die Banken agieren zurückhaltender, die Gespräche sind destruktiver. Und 2009 hatten viele Unternehmen noch einen Puffer.

Einige in dieser Runde sind ganz gut durch das abgelaufene Jahr gekommen. Teilen Sie diese trübe Prognose?

Andreas Land: Für uns hat die Krise zwar unmittelbar nur wenig Auswirkung, mittelbar aber sehr wohl. Als exportabhängiges Unternehmen merken wir zum Beispiel Verwerfungen bei den Währungen. Das kommt bei uns durch die Hintertür. Bislang hatten wir für Pessimismus wenig Anlass, aber wir sind nicht besonders optimistisch für 2010.

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Hans-Otto Schrader, Vorstandsvorsitzender der Otto Group (Foto: dpa)

Hans-Otto Schrader: In Deutschland sind wir im Einzelhandel weniger stark betroffen als bei unseren Aktivitäten in England oder Amerika. Wir haben in Deutschland eine bessere Entwicklung, weil der Wettbewerber Quelle den Markt verlassen hat. Die Summe der Effekte ist jedoch negativ.

Bei vielen Unternehmen läuft es zwar zurzeit nicht gut, aber immer noch besser als beim Wettbewerber. Gelingt es deutschen Firmen, in der Krise Marktanteile zu gewinnen?

Patrick Adenauer: Absolut. Gerade für Familienunternehmen bieten Krisenzeiten auch Chancen. Wir haben selbst mit unserem Immobilienentwicklungsunternehmen zwei, drei Projekte ergattert, weil andere keine Finanzierung bekommen haben.

Ammer: Global betrachtet sieht die Lage anders aus. In einer Reihe von Branchen haben asiatische Unternehmen enorm Marktanteile hinzugewonnen. Dem können die deutschen nur mit starken Marken und höchster Qualität begegnen - und natürlich straffen Kos­tenstrukturen.

Die Krise hat das Gottvertrauen der Deutschen in die Exporte erschüttert. Werden sich Familienunternehmen künftig wieder verstärkt dem Heimatmarkt zuwenden?

Schrader: Das ist keine Alternative. Dafür ist der Heimatmarkt in den meisten Branchen einfach viel zu klein.

Ammer: Was ist denn überhaupt Export? Ein großer Teil der deutschen Unternehmen produziert bereits im Ausland. Als was werte ich das? Die Krise hat uns eher gelehrt, dass es gut ist, auch woanders Standbeine zu haben, um flexibel reagieren zu können - asiatische Märkte zum Beispiel von China aus zu beliefern und nicht von Europa.

Conergy-Chef Dieter Ammer (Foto: dpa)

Ammer: Investoren sagen mir immer wieder: "Eigentlich müsste es eine ideale Zeit sein, jetzt etwas zu kaufen. Aber die Preise sind kaum gesunken." Die Multiples, also die Faktoren, mit denen das Ergebnis eines Unternehmens bewertet wird, orientieren sich immer noch an der Vergangenheit.

Land: Das stimmt. Wo gute Firmen gehandelt werden, tut sich wieder was. Und bei diesen Deals wird in der Regel auch ordentlich gezahlt.

Viele Firmen wagen die Flucht nach vorn, investieren in neue Produkte, erschließen neue Märkte. Ist das ein Ausdruck strategischer Weitsicht - oder schlicht der Verzweiflung?

Ammer: Wenn die Krise auf ein Unternehmen zuläuft, gibt es die Phase eins - nennen wir sie Schockphase. Und in dieser Schockphase gilt der Grundsatz: "Schmerz? Dann sofort!" Dann werden sehr schnell extrem harte Maßnahmen ergriffen. In diesen Phasen wird nicht so sehr an Innovationen gedacht, sondern daran, wie ich mein Unternehmen möglichst schnell an die Krise anpasse. Dann kommt die Phase zwei, das Nachdenken: "Was heißt das für die nächsten Monate oder Jahre?" Man fängt an, Kunden anders anzusprechen, neue Produkte zu entwickeln, Vertriebswege anders zu gestalten. Und daraus entsteht dann wieder Innovation. Das ist aber kein bewusster Prozess wie in einem großen Unternehmen, wo man sagt: "Ich investiere drei Prozent meines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Gehen wir doch auf 2,6 Prozent oder auf vier."

Schrader: Das ist sehr stark eine Frage der Haltung, die Firmen zu der Krise haben. Wer mit dem Vorsatz antritt, nach der Krise stärker zu sein als vor der Krise, wird tendenziell seine Innovationsrate erhöhen. Wenn man jedoch den Anteil zu schnell hochfährt, und die Krise dauert länger als erwartet, bekommt man massive Probleme mit der Liquidität. Die meisten gut aufgestellten Unternehmen werden ihre Ausgaben für Innovationen tendenziell erhöhen.

Adenauer: In der Krise sucht man stärker nach Lücken. Wo gibt es Chancen? Welcher Wettbewerber hat etwas übersehen? Was brauchen Kunden eigentlich? Wenn keiner weiß, wie es weitergeht, dann entsteht ein kreativer Prozess. Die Bereitschaft, sich zu ändern, ist in so einer Phase größer, als wenn alles super läuft.

Harald Christ, Chef der Investmentgesellschaft Christ Capital (Foto: dpa)

Christ: Im Gegenteil: Es wird erhebliche Restriktionen geben. Und viele kleine und mittlere Unternehmen werden da ein Problem haben. Ich kenne einen Autozulieferer mit 2500 Mitarbeitern, der einen enormen Einbruch hatte und zum Jahresende wieder ordentlich Aufträge bekam. Für die nötigen Rohstoffe bekommt er aber keine Zwischenfinanzierung, obwohl er im Februar und März die Erträge verbuchen kann.

Adenauer: Ich habe eigentlich keine Angst, dass die Banken künftig nicht zur Verfügung stehen. Der Anteil der Unternehmen, die sagen, sie haben Schwierigkeiten bei der Finanzierung, liegt in unseren Umfragen bei 25 Prozent. Drei Viertel sehen keine Probleme. Jedes Unternehmen, das einigermaßen gutes Eigenkapital hat und wieder hochkommt, wird auch seinen Kredit erhalten. Außerdem gibt es ja auch noch Schuldscheindarlehen, Mezzanine...

Schrader: Wir wissen aber auch, dass es bei solchen Umfragen immer das Phänomen der sozial erwünschten Antworten gibt und viel mehr Leute sagen, dass sie kein Problem haben. Man gibt nicht gerne zu, dass man in Krisengesprächen mit Banken ist.

In den vergangenen Jahren galt das Geschäft mit Firmenkrediten als margenschwach, keine Bank wollte das mehr so richtig machen.

Ammer: Weil die Banken nicht den Mut hatten, das, was bei den Eigenkapitalvorschriften Basel II herauskam, vernünftig zu verkaufen. Es wurde nicht gesagt: "Ihre Kategorie ist jetzt 3c, und dafür zahlen Sie elf Prozent Zinsen - aber wir geben Ihnen den Kredit." Stattdessen hieß es: "Wir würden Ihnen ja gerne Kredit geben, aber in Frankfurt hat gerade der Ausschuss getagt, und ich krieg's im Augenblick nicht durch."

Patrick Adenauer, Präsident des Verbands "Die Familienunternehmer" (Foto: dpa)

Adenauer: Das ist bei vielen ein Thema. Viele Unternehmer nutzen die Kurzarbeit und wollen noch bis zur Jahresmitte mit Personalabbau warten, wenn sich abzeichnet, wie sich das laufende und das kommende Jahr entwickeln. Wenn die Konjunktur dann nicht anzieht, werden die Personalentscheidungen gefällt. Die gehen da ganz pragmatisch vor.

Viele Unternehmer scheuen sich in Deutschland, in letzter Konsequenz den Weg in die Planinsolvenz zu gehen. Warum?

Schrader: Weil es in der öffentlichen Meinung immer noch negativ belegt ist. Das zeigt schon die Begrifflichkeit, wenn man vom "Bankrotteur" spricht. Wenn jemand in den USA durch Chapter 11 gegangen ist und das gut gemacht hat, verdient das Anerkennung. Dort finden Sie immer wieder bekannte Unternehmen, die schon mal Chapter 11 durchgelaufen haben, teilweise sogar mehrfach. Und die gibt es immer noch.

Christ: Eine kontrollierte Planinsolvenz bedeutet nicht immer das Scheitern eines Unternehmers. Und sie hat den großen Vorteil, zu sichern, was von der Substanz eines Unternehmen übrig ist.

Land: Die Planinsolvenz ist aber doch nur das letzte aller Mittel, und davor kommt noch eine ganze Menge. Und das wird ja heute auch angewandt: Geschäftsmodelle werden neu definiert; Nettigkeiten, die nicht überlebenswichtig sind, zurückgefahren ...

In einem Konzern lässt sich leicht beschließen: Die Kosten müssen um 20 Prozent runter. Tun sich mittelständische Firmen hier schwerer, weil sie sich etwa vor Entlassungen scheuen?

Ammer: Es gibt sicher diese Fälle. Aber ich kenne auch Beispiele, bei denen durch die Nähe des Inhabers zu den Mitarbeitern ganz besondere Opfer gefordert werden können. Da stellt sich der Unternehmer vor seinen Mitarbeiter und sagt: "Du bist 20 Jahre bei mir. Ich erwarte jetzt von dir, dass du wieder 42 Stunden arbeitest." Das geht, wenn der Chef authentisch ist und die Mitarbeiter kennt. Und das geht sogar noch schneller als bei einem großen Unternehmen, bei dem der Betriebsrat erst angehört werden muss. So eine Anhörung ist ja nicht immer schlecht, sie verlangsamt aber die Prozesse ganz er­heblich.

Jeder hat in der Krise überlegt, wo er sparen kann. Was ist die effektivste Methode?

Ammer: Für uns war Working Capital Management die wichtigste Maßnahme. Wir waren im ersten Vierteljahr mit einem Umsatzrückgang von 70 Prozent konfrontiert. Da können Sie alle betriebswirtschaftlichen Lehrbücher, die Sie je gelesen haben, vergessen. Sie sitzen da und fragen sich: "Warum ruft heute keiner an?" Da entsteht eine gewisse Panik in der Belegschaft, die zu managen Ihnen im Hörsaal niemand beigebracht hat.

Das heißt: Entscheidungen nach oben delegieren?

Ammer: Genau. Denn Krise heißt auch wieder mehr Kontrolle erlangen: Jeder größere Einkauf bedarf der Unterschrift eines Vorstandsmitglieds. Die Auszahlung des Bonus wird erneut im Vorstand diskutiert. Das sind die großen Summen. Manches können Sie gleich tun, manches sollten Sie mit den Mitarbeitern besprechen, um sie ins Boot zu holen. Denn oft müssen Sie einfach an liebgewonnenen Gewohnheiten rütteln: Sei es der traditionell freie halbe Tag an Heilig­abend oder die Bonuszahlung für alle Mitarbeiter gleich zu Jahresbeginn.

Land: Das ist ein wesentlicher Einflussfaktor, den man auch eigenständig beherrscht. Natürlich kann man auch die Aufwendungen für Werbung und Vertrieb kürzen, aber das ist nicht klug.

Schrader: Die Amerikaner sagen: Never stop feeding your brand. Diejenigen, die über gute Cashpositionen verfügen, verstärken die Werbung sogar in der Krise. Weil Sie mit einer geringfügigen Steigerung ihres Budgets eine ganz andere Aufmerksamkeit erfahren. Und zudem kaufen Sie billiger ein.

Was ist mit Businessclass-Flügen, Hotelspesen, Weihnachtsfeiern?

Schrader: Bei Reise- und Transportkosten haben einige Unternehmen enorm was getan. Ob das eine kluge Entscheidung war, vor allem wenn es um Kundenkontakte geht, ist jedoch die Frage. Wir waren da vergleichsweise sehr verhalten.

Ammer: Kürzungen in dem Bereich bringen meist nicht viel. Ein bisschen Essensgeld hier, ein paar Bahntickets da - diese Kosten dauerhaft zu reduzieren ist sinnvoll, taugt aber nicht als Soforthilfe in der Krise. Generell gilt: Wer bei Kaffee und Keksen spart, sollte mit Lob für kluge Köpfe nicht geizen.

Schrader: Wir bezuschussen die Bus- und Bahntickets unserer Mitarbeiter, weil wir das gut finden. Ob man das tut oder nicht, ist für den kurzfristigen Geschäftsverlauf nicht relevant. Man kann ja unbequeme Entscheidungen treffen, aber die müssen dann auch was bringen. Wenn Sie da im Nachkommastellenbereich ihrer gesamten betrieblichen Aufwendungen bleiben, dann ist das eher Aktionismus.

Christ: Bei Werbung und Reisekosten von Mitarbeitern kann ich die Kosten gar nicht so sehr reduzieren, dafür ist mein Unternehmen viel zu klein. Ich kann aber sagen, dass ich an mir selbst massiv gespart habe: Seit einiger Zeit fahre ich nur noch Smart.

Das Gespräch führten Steffen Klusmann und Christian Baulig.